Envisager des scénarios pour une stratégie commerciale gagnante

Sun Tzu, le philosophe et stratège militaire chinois du Ve siècle avant notre ère, a écrit ceci :

« Si, dans le temple avant de livrer bataille, tes calculs indiquent que la victoire est probable, c’est que tes calculs sont plus poussés que ceux de l’ennemi. S’ils indiquent la défaite, c’est qu’ils sont moins poussés. Avec beaucoup de calculs, on peut gagner ; avec peu, on ne le peut pas. Que dire alors de celui qui ne fait aucun calcul ? Il a encore moins de chance de vaincre. En observant cela, je peux prédire qui triomphera et qui sera vaincu. »

Source : Sun Tzu, L’Art de la guerre, traduit par Lionel Giles (1910), chapitre 1, « Élaboration des plans ».

Dynastie Qing

Se livrer à de tels calculs (comme le recommande Sun Tzu) afin d’évaluer différentes stratégies et leurs chances de succès nécessite un travail préparatoire qu’il ne faut pas sous-estimer. Cela implique de collecter un maximum d’informations selon différents angles et points de vue, en tenant compte des multiples éléments et parties prenantes — ou « acteurs » — qui peuvent être nombreux.

Dans le cas d’une stratégie commerciale, on peut regrouper ces acteurs en cinq grandes catégories :

1. Le Terrain : Le marché actuel, nos prospects et clients, leurs besoins exprimés et cachés (principaux et secondaires), leurs propres stratégies et activités, leur fidélité et les transactions passées. Autrement dit, tout ce qui touche — directement ou indirectement — à nos prospects et clients.

1. Le Temps : Notre vitesse d’exécution comparée à celle de nos concurrents, les cycles de vente, notre capacité à développer rapidement de nouveaux produits ou services, etc. L’expérience montre que le facteur temps est très souvent sous-estimé.

1. L’Environnement : Les politiques économiques et monétaires (nationales et mondiales), les coûts de transport, le contexte social, les normes culturelles, et plus généralement tous les facteurs externes sur lesquels nous n’avons aucun contrôle.

1. Les Acteurs (concurrents du marché) : Leurs forces et faiblesses, les menaces et opportunités, les stratégies qu’ils pourraient adopter (théorie des jeux, acteurs rationnels ou irrationnels, interactions ponctuelles ou répétées), ainsi que les tiers (gouvernements, régulateurs, organismes de normalisation, mouvements politiques).

1. L’Entreprise elle-même : Organisation et direction, moral des équipes, capacité d’adaptation, gestion des ressources, forces et faiblesses, opportunités et menaces.

Sun Tzu faisait déjà référence à ces éléments sous d’autres termes : le ciel, la terre, le commandement, l’organisation et la logistique, la loi morale, la connaissance de l’ennemi, l’adaptabilité, et l’économie de la guerre.

En l’absence de simulations et de scénarios suffisamment variés, la victoire devient tout simplement impossible. Bien sûr, tous les scénarios ne sont pas toujours analysés pour chaque nouvelle opportunité ; nous en évaluons souvent inconsciemment. Par exemple, nous décidons de répondre à un appel d’offres lorsque nous savons déjà — sur la base de notre expérience — que nous avons un avantage sur nos concurrents. Dans ce cas, il n’est pas nécessaire d’examiner de nombreuses hypothèses. Toutefois, cette approche n’est valable que temporairement.

Il est donc judicieux de se demander si nos concurrents vont développer de nouveaux produits ou services, ou s’ils ont identifié un nouveau besoin susceptible de remettre en question notre compétitivité. Tôt ou tard — et souvent plus tôt qu’on ne l’imagine — les choses évoluent. De nombreuses entreprises ont vu leur position bouleversée par l’arrivée d’un seul facteur nouveau dans l’équation du succès.

Ainsi, une meilleure connaissance de ces grandes catégories, combinée à une anticipation plus fine de leurs évolutions possibles dans le temps, nous permettra d’évaluer les différentes hypothèses et de définir la stratégie la plus adaptée — qu’elle soit commerciale ou d’entreprise — pour maximiser les chances de succès.